Швейная фабрика сегодня: повысить маржинальность и двигаться вперед

Как создаются швейные фабрики и почему в России это сложный процесс? Подводные камни швейного производства и особенности менеджмента – беседуем об этом с Оксаной Озеровой, основательницей инновационного сервиса по технологии конструирования, проектирования и модернизации швейных фабрик «Напёрсток».

Участник орловского кластера Легпром 57, Оксана Озерова со своей командой, реализовала несколько десятков модернизаций и запусков производств с нуля. Ее собственная фабрика, выпускающая одежду марки ADJI, находится во Мценске и шьет модные коллекции трикотажной одежды для всей семьи.

- Оксана, расскажите о себе – как Вы пришли к такой сложной специализации, как проектирование производств? Начинали, наверное, еще в детстве с шитья для себя?

- В детстве, но с шитья игрушек. Всегда хотела шить и была уверена, что это мое призвание. Поэтому поступила в орловский политех и в 2008 году окончила его с отличием по специальности «Технология швейных изделий». После института я была в декрете, но когда дочке исполнилось полтора года, позвонила директор мценской швейной фабрики, у которой я проходила практику во время учебы, и предложила должность технолога на предприятии. Я проработала там два с половиной года. Однажды на фабрику приехал московский заказчик, и после нашего общения предложил стать директором его новой фабрики. Надо сказать, что та фабрика в своем распоряжении на тот момент имела только помещение и швейные машины. Задача показалась интересной и перспективной, я приняла вызов. Это и было первое производство, которое я спроектировала с нуля – от всех управленческих и технологических процессов до подбора персонала. Три года работала директором по производству и поняла, что хочу большего. Стала через HeadHunter искать работу, вышла на крупных игроков рынка: БТК, «Российский трикотаж», Bosco. Занималась проектированием производств, работала на должностях директора по производству, руководителя отдела разработок. В каждой компании входила в руководящий состав и поэтому погрузилась в бизнес-планирование: принимала решения по себестоимости, маржинальности, когда уже не просто шьешь, а шьешь с умом. Анализируешь, насколько задача целесообразна, актуальна, эффективна, какие у нее показатели и стоит ли овчинка выделки. C Bosco связан самый большой отрезок работы. В какой-то момент была поставлена задача открыть новую фабрику в Калуге. Команда под проект отбиралась на конкурсной основе, мои расчеты оказались самыми точными, и руководителем по технологическому проектированию производства выбрали меня. К тому моменту, я уже много поездила по миру, побывала на многих фабриках, изучила оборудование, получила большой опыт общения с зарубежными специалистами и управленцами швейных компаний. Стали очевидны проблемы российских производств – как стартующих, так и давно работающих, на руках была выборка трудностей, которые при грамотном подходе можно эффективно решать. В 2016 я стала инициатором создания консалтинговой компании «Напёрсток». Основная задача, которую решает наша команда – проектирование и модернизация фабрик. Самые масштабные  наши проекты – фабрика Bosco в Калуге, аудит и модернизация фабрики в Киргизии при поддержке Российско-Кыргызского фонда развития, обучающие проекты в Казахстане.

- Вы сказали, что смогли систематизировать проблемы российских швейных производств, и, исходя из этой аналитики, ваша команда предлагает эффективные решения. Какие трудности сейчас характерны для швейных компаний?

- Проблемы одинаковые у всех швейников, не только в России. Везде задача номер один – минимизировать затраты и сделать продукт с максимальной маржинальностью. Одним из важных факторов здесь является правильное выстраивание технологических процессов на производствах. Это может существенно снизить трудоемкость производства изделия, а значит и цену. Следующий момент – налоги. С зарплаты швеи владелец бизнеса платит половину в различные фонды, в итоге складывается невыгодная конечная цена изделия. Именно поэтому ряд российских брендов отшивается в республиках Средней Азии. На хорошо оснащенной фабрике, где работают самое меньшее 200 швей, одна майка или одни брюки будут сшиты за полчаса, стоимость их будет низкой, а выход готовых изделий большой. Однажды мы побывали на турецкой фабрике респектабельного немецкого бренда – классические брюки там шьются за 27 минут, а швеями работают мужчины – у них выше производительность труда. В Орле, как и в любом регионе актуальна проблема набора персонала.

- Потому что низкие зарплаты?

- Потому что культура созидательного труда и престиж рабочих профессий утрачены за последние 30 лет практически полностью. У нас на производстве работают в основном женщины предпенсионного возраста, молодых приходит очень мало и надолго не задерживаются. С 90-х годов происходило переформатирование ценностей: когда работа в сфере «купи-продай» позиционировалась как выгодная, а ручной труд представлялся чем-то чуть ли не стыдным. Работа швеи требует больших навыков, опыта и компетенций. Ее зарплата зависит от скорости работы, а этот навык быстро не вырабатывается. Поэтому молодые люди приходят, не могут сразу достичь нужного уровня и уходят. Но если бы мы могли платить достойную зарплату молодому специалисту, то есть методики, которые позволяют обучить за три месяца швею-мотористку для производства. Здесь нам бы пригодилась поддержка государства – субсидирование этапа обучения, поскольку техникумы, которые готовили швей-мотористок, во многих регионах перестали существовать. Так что проблема комплексная. Сдельная оплата труда дает возможность швее заработать больше, повышая свою квалификацию. И в итоге она сама регулирует свои доходы, в отличие от менеджера, оператора кол-центра или продавца.

- Вы открывали фабрики в Казахстане и Киргизии. Почему там удается организовывать эффективные швейные производства? Дело же не только в аренде и дешевой рабочей силе?

- Комплекс причин. Есть большая поддержка от фондов развития. В Бишкеке мы модернизировали фабрику, проект софинансировал Российско-Кыргызский фонд развития. Эта задача заняла у нас полтора года, там огромный комбинат на три тысячи человек. В него входили прядильное, вязальное, швейное производства. Сотни швей, новое оборудование, мотивация работать у сотрудников предприятия. Продукция упомянутого мной комбината несколько лет была в своем сегменте самой покупаемой на оптовых рынках Москвы. В России принципиально другая ситуация. Когда мы получили задачу запустить швейную фабрику в Калуге, собственником бизнеса было запланировано предприятие на 900 человек, из которых 600 должны были быть швеи. И мы этих рабочих рук не нашли. Самая часто встречающаяся в Орле и других провинциальных городах производственная мощность предприятия – это 20-25 швей.

- Но даже при такой ситуации на рынке труда собственники производств заказывают  аудит, проектирование, модернизацию у вас стабильно?

-  Да, есть интерес к этому у российских производителей одежды, несмотря на все трудности. Нас приглашают, когда сам владелец заходит в тупик: фабрика есть, заказы есть, а денег нет. И наша задача выяснить, где эти деньги «скрываются» на предприятии. Мне работа технологического аудитора очень нравится – найти потери, понять причины, минимизировать их, получить рост выручки. Для тех, кто уже в деле, важно знать: чтобы повысить маржинальность и снизить издержки, не всегда нужны масштабные  вложения. Улучшить ситуацию можно через изменение технологического процесса, например, средства малой механизации реально повышают производительность на 30%.

Конечно, в каждом проекте мы не можем добиться внедрения всех наших рекомендаций. В киргизском проекте  мы отдали 100% своих знаний и умений, а собственник смог принять и применить, на мой взгляд, процентов 60-65. Но изменения были колоссальные. Мы даем знания, а дальше надо делать. Это самый сложный этап - внедрение.

- А вы внедрениями занимаетесь?

- Занимаемся. Но нечасто – во-первых, это дорого для заказчиков, во-вторых, не все к этому готовы. Но когда беремся за внедрение, то выкладываемся по полной, и получаются отличные результаты.

-  Говорят, что сейчас для легпрома могут открыться новые возможности. Как вы оцениваете такие прогнозы как основатель бизнеса и как профессионал, умеющий делать фабрики с нуля?

- Возможности всегда были, всегда были заказы у тех, кто шил хорошо. Сейчас они не лучше, чем раньше. В России есть тенденция открывать производство стихийно, не продумав и не просчитав все до копейки. От этого хотелось бы новичков предостеречь. Основной вопрос, который должен быть в голове у предпринимателя: как сделать продукт экономически выгодным, а не просто его произвести. Вот еще пример из нашей практики: человек успешно торговал спецодеждой, а потом сам открыл цех по ее пошиву. Но не получил тех результатов, на которые рассчитывал. Пригласил нашу команду, чтобы разобраться. И выяснилось, что ему выгоднее шить в Иваново на контрактном производстве, чем держать свой цех.

У нас, конечно, есть курсы и про то, как открыть фабрику, мы их делали для молодых дизайнеров, не понимающих, что такое производство. Есть популярное заблуждение, что можно посадить пять швей в цеху, и они сошьют, что надо. Но, во-первых, где вы их возьмете при таком рынке труда. А, во-вторых, они сошьют, но качество и затраты какими будут? Поэтому тем, кто задумывает свой бренд, может быть, лучше сначала обратиться к услугам контрактных фабрик. Потому что всегда в центре вопрос цены – все хотят дешево, быстро и качественно. Однако я существенных условий для прорыва сейчас не вижу. В принципе для увеличения заработка пути всего два: прибавляете мощности – прибавится прибыль, либо увеличиваете стоимость товара. Но увеличить стоимость при нынешних доходах населения - это утопия. И, тем не менее, работать и зарабатывать можно – ниши действительно освобождаются.

- Оксана, вопрос провокационный: что сложнее для российского производителя одежды – сделать или продать?

- Секрет в том, что это вообще два разных бизнеса. И они между собой слабо связаны, хотя если нет продаж, то и шить зачем? Каждый должен делать то, что у него лучше всего получается. Умеете шить – шейте, кто-то умеет организовывать фабрики – заплатите ему, пусть сделает от и до. Нужно выстраивать процессы и искать людей под конкретные задачи.

Сейчас огромный сегмент торговли ушел в интернет, и это кажется благом. Но если с обычной торговлей все понятно – плюсы и минусы известны и в опте, и в рознице, то в онлайн-продажах не все так просто. Это только говорят, что на «Вайлдберрис» можно все легко продать. На самом деле, нужны деньги на развитие магазина, на рекламу, на таргетинг. Присутствует постоянный риск потери товара. Всему нужно учиться.

- Можете назвать крупный успешный проект за последний год?

- Недавно завершили обучающие двухмесячные онлайн-курсы для Иркутского кластера легкой промышленности БайкалЛегпром. В обучении участвовали руководители и собственники 27 фабрик разного масштаба. Курс был направлен на повышение производительности, выстраивание бизнес-процессов, на повышение качества подбора персонала. Кроме обучения, у председателя кластера была идея выкупить старинную швейную фабрику и сделать там арт-пространство с производством. Мы предложили свои услуги по проектированию этого объекта. И еще один крупный проект последнего времени - модернизация фабрики на 600 швей в Узбекистане. Готовы предложить свои услуги орловским фабрикам – не только резидентам кластера, но и всем, кому интересна тема модернизации производств и запуска швейного дела с нуля.

Беседовала Надежда Рипинская

Мценск Орловской области является моногородом в соответствии с официальным перечнем моногородов, утвержденным Правительством Российской Федерации. Моногород - населенный пункт, экономическая деятельность которого тесно связана с единственным (градообразующем) предприятием или группой жестко интегрированных между собой предприятий. Развитие моногородов России предусматривает меры по диверсификации экономики, развитию социально-экономического положения и улучшению городской среды.